2025年三季報悉數(shù)落地，大發(fā)電集段拼五大發(fā)電集團（國家能源集團、團格中國華能、局穩(wěn)WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%91cute%20tea%20cups%20set国家电投、下赛中国华电、大发电集段拼中国大唐）的团格人事雷达罕见安静。

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前三季度合计调整党组成员仅7人次，局稳创2015年新一轮电改以来新低。下赛

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其中5人次为到龄退休，大发电集段拼真正跨集团、团格跨业务线的局稳调动只有2例。

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组织口人士透露，下赛国资委已把“能源央企年轻干部专项调研”列入2026年重点工作，大发电集段拼并考虑在合适的团格时机试点“外部董事揭榜挂帅”，以此来补“组织换人”的局稳缺口。

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当前，各集团核心管理团队保持稳定，资产、WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%91cute%20tea%20cups%20set营收、利润三项核心指标排名连续两个季度维持不变。

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标志着行业正式告别规模化扩张期的无序竞争，进入战略定位清晰、发展节奏稳健的高质量竞争新阶段。

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人事变动的减少与竞争格局的固化相互印证，背后是能源转型深化与市场化改革推进下，企业战略选择与行业发展阶段的深度适配。

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我们观察到的是，过去十年高频人事调整的逻辑正在渐次失效。

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进入2024年后，电量低增速被新能源增量“熨平”，煤炭长协价+进口煤补充，把燃料成本锁在窄幅区间，巡视整改也进入了“回头看”收尾阶段。

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过去的变化逻辑同时褪色，换人救市的必要性骤降。

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这在2025年“七人次”清单，数字里已经透出了“稳定信号”。

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国家能源集团：仅1位副总经理到龄退休，党组未补充新人，由现有班子“内部AB角”承接分工。

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华能集团：1位党组成员、总会计师退休，继任者系内部培养、任职总部财务部10年的“老华能”。

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国家电投：1位副总经理交流至央企外部（调任中国中车），空缺暂未补齐，以“专班”的方式把核电、储能两条线收归董事长直管。

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华电集团：2位武汉、杭州区域公司董事长退二线，属“省公司级”序列，未触及集团党组。

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大唐集团：1位副总经理到龄退休，1位纪检组长因“连任两届”依规轮岗，但新任者仍来自能源系统内部。

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没有“救火队长”、没有“跨界明星”，更没有“破格提拔”。

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组织口评价为“零惊喜、零风险”，折射出董事会一致认可“战略节奏不变、班子保持稳定”。

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人事趋稳的背后，也是五大发电集团竞争格局的基本定型。

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从2025年前三季度核心指标来看，行业龙头地位呈现清晰的梯度分布。

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国家能源集团凭借全产业链布局优势，以3.2亿千瓦总装机容量、超万亿元营收和450亿元以上利润总额的绝对优势稳居第一梯队，三大核心指标连续六个季度领跑，龙头地位无可撼动。

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国家电投与华能集团构成第二梯队，形成差异化竞争格局。

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国家电投以1.5亿千瓦新能源装机规模和18770.49亿元总资产保持营收优势。

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华能集团则凭借煤电业务盈利回升实现利润反超，前三季度利润总额达436.55亿元，略超国家电投的424.38亿元。

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两者差距持续收窄但排位趋于稳定。

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华电集团与大唐集团则稳居第三梯队，前者以56.2%的境内清洁能源装机占比实现稳健增长，后者通过"风光火热"综合供能转型实现绩效指标创新高。

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两大集团均在细分领域确立了明确的竞争定位。

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"十四五"初期，受新能源转型压力与煤电亏损影响，行业曾陷入"规模竞赛"，各大集团频繁调整战略方向与管理团队，导致排位频繁变动。

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而当前的格局，已经进入稳定期。

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国家能源集团坚守"保供压舱石"定位，通过煤电、新能源、铁路运输全产业链协同，构建起不可替代的核心竞争力。

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国家电投在新能源装机规模领先基础上，转向科技驱动战略，成立科技咨询委推进技术转化，同时通过剥离非核心资产优化业务结构。

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华能集团则完成煤电扭亏与新能源转型双重突破，提前达成"十四五"新增新能源装机8000万千瓦目标，形成"煤电保稳、新能源增效"的双轮驱动格局。

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华电集团聚焦氢能产业链布局，实现绿氢装备制造与示范项目落地；大唐集团则通过托克托电厂转型，打造千万千瓦级综合能源基地，形成特色发展路径。

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从各集团长期战略落地方面，当前管理团队的连续性，也为项目更聚焦提供了保障。

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国家能源集团持续加大海上风电、沙戈荒大基地建设力度，2025年新能源投产规模预计同比增长3%。

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国家电投稳步推进"国和一号"核电示范工程等重大项目，清洁能源装机占比力争提升至75%。

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华能集团深耕陇东能源基地与沿海海上风电项目，自主可控技术品牌建设成效显著。

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华电集团持续深化国企改革提升行动，强化风险防控与经营提质。

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大唐集团推进"二次创业"纵深发展，聚焦存量增效与增量优化。

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这种战略的持续性，正在推动行业整体从规模扩张向质量效益转型。

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2026年即将开启的“十五五”规划中，新能源装机总量、灵活性资源配比、全国统一电力市场建设三大指标都将重新定标，届时像氢能、储能、海上风电等“第二曲线”或许会跑出新的商业闭环。

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当“换人”不再是改革的起手式，当“稳定”成为董事会的第一选项，五大发电集团才算真正走出规模焦虑，踏进质量深耕。

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对于五大发电集团而言，当前的稳定既是转型成效的体现，更是积蓄力量的关键期。

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在稳定的人事架构与清晰的战略定位支撑下，电力行业将逐步构建起清洁低碳、安全高效的发展新格局。

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但值得注意的是，当前的格局稳定并非竞争的终结，而是新一轮高质量竞争的准备阶段。

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随着"十五五"临近，五大发电集团均在稳定的管理架构下加速布局新赛道。

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竞争焦点已转向新能源质量、技术创新与新兴产业布局。

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国家能源集团发力储能与绿氢商业化，国家电投聚焦核电与海上风电技术突破，华能集团推进核电自主建设，华电集团深化氢能产业链，大唐集团打造综合能源服务生态。

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行业竞争已从单一发电能力比拼，升级为资源整合、技术创新、生态构建的全方位竞争。

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换句话来说，决胜局已经推迟到了，综合实力全面就绪的下一个赛点。

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人事稳定赋予各集团战略定力，使得企业能够集中资源深耕核心赛道，避免短期行为，为"十五五"期间的竞争格局奠定基础。

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谁能在班子稳定期里，把氢能做成第二个光伏、把储能跑通商业模式、把海上风电拖出造价泥潭，谁就能在“十五五”乃至“十六五”继续稳坐头排。